●一、罗盘篇：医改深水区，质量+控费+国考“三重最”，DRG引擎指航路
●二、舵手篇：不止于工具，DRG/DIP应用能力将成“转舵”抓手
●三、价值篇：医院高质量发展，医疗价值回归本源
——1.从“数质”到“数治”，数据底座驱动系统化布局
——2.+医院需求从不掉地：医院共建，价值同向
——3.由点及面，辅助*策落地的DRG/DIP区域模式精细化效果显现
——4.率先探索医保门诊复合支付体系，“健康绩效”深化高质量内涵
两会期间，民生关情，医改再上“热搜”。财*部、国家卫生健康委3月6日联合发布《关于组织申报医院改革与高质量发展示范项目的通知》，明确指出每个示范项目可获得不超过5亿元的中央财*补助（其中10%作为专门绩效奖补资金）。其中，深化医保支付方式改革，医院全口径、全过程、全方位预算绩效管理，促进资源有效分配和使用，是示范项目主要聚焦的方面之一。
结合之前国家和各省市医保局渐次发布的DRG/DIP“新三年任务”，明确到年底，DRG/DIP支付方式将覆盖所有符合条件的开展住院服务的医疗机构——医保支付作为“经济杠杆”，成为深化医改的核心引擎。
面对从过去“不必知”的粗放扩张，到现在“不会知”的精细管理；“过紧日子”与筹谋发展并挑在肩；以及控制医疗费用不合理增长与绩效考核高质量发展的“多头管理”——医院的生存发展空间究竟在哪儿？一院之长千头万绪的忙碌，能否条分缕析、分医院管理看似不可知的“盲盒”？
罗盘篇：医改深水区，质量+控费+国考“三重最”，DRG引擎指航路
从健康中国到高质量发展，我国医疗卫生事业正在迈入精准-精细-精益的发展轨道。通过从规模扩张转向提质增效、从粗放管理转向精细化管理、从注重物质要素转向注重人才技术要素的“三转变”，实现质量、效率、动力的“三提高”，核心指向的是卫生经济均衡和优质健康产出。
这里引入的“一般均衡理论”，是由美国经济学家肯尼斯·约瑟夫·阿罗(KennethJ.Arrow)提出，后被作为医疗价格体系分析的经济学工具：由于医疗（疾病、治疗方式与治疗结果）存在不确定性和信息不对称性，难以计算成本；故利用精确的算法或大数据找到医疗成本的均值，以客观、较好地反映医疗资源消耗的程度，即随机均衡。
随后，20世纪70年代，耶鲁大学卫生研究中心通过对所医院70万份病历的分析研究，提出DRGs：根据病人的年龄、性别、住院天数、临床诊断、病症、手术、疾病严重程度、合并症与并发症及转归等因素，将临床过程相似、资源消耗相近的病例归为一类，把病人分入-个诊断相关组，研究其资源消耗的规律，将病种之间的不可比变为可比，从而决定医院多少补偿。继而，医院管理、*府资源配置等。
这样看来，无论是“支付模式”“预算方案”抑或“质量控制手段”，从本质上都不能全面概括DRG系统。说到底，DRG是一套“医疗管理工具”，即通过价格（补偿）体系，调节医疗行为，优化病种结构，提升资源效能，实施合理且成本可控的临床诊疗路径，从而实现效果好评，价值高效。
医院高质量发展从“量的积累”转向“质的提升”，本源逻辑一一呼应。医疗质量、费用控制、资源使用效率、医疗服务能力，以及组织管理和制度建设、患者满意……这些高质量发展的实施路径和支撑要素——医院管理者感到相互矛盾、互为掣肘的困境，在围绕DRG医院绩效评价体系中，将被逐一串联打通。医疗机构若能真正用好DRG，并以此为基础整合动力、创新活力、建设能力，质量+控费+国考的“三重最”难题将被抽丝剥茧，正向循环价值的“医疗飞轮”有望加速转动。
从外部观，DRG有利于控制不合理的医疗费用并进行宏观预测，有效降低了医保机构的管理成本，为医疗质量评估提供了一个科学的、有坐标系的分类方法。
向内部看，在可衡量、可追溯的创新质量管理体系中，只有先增效才能再增收。在此逻辑语境下，医疗机构提高发展“含金量”的内生动力将得到显著增强：“控费”上，调整医疗资源分配保证“最适品质”，引导科室注重成本，建立科学化成本管控体系。“提效”上，通过改变诊疗模式，采用专病/专家门诊、MDT门诊/疑难病会诊中心，医院、日间手术中心与机器人等，缩短住院天数，提高服务效率。“调结构”上，利用DRG实施科室疾病难度和广度的考核，设立阶梯式的分配方案优化病种结构，逐步引导医师提升医疗质量，开展三四级手术提高CMI值，医院核心竞争力的同时获得医保“奖励”买单。
在“十四五”规划实施的关键之年及推动医疗保障高质量发展的攻坚之年，国家顶层设计高调重推以DRG/DIP为代表的医保支付方式改革，主旨用意就在于引导医疗机构理解“卫生经济调控，高质高效发展”的本源逻辑，用好这一管理工具，在减少不合理医疗成本的同时更好体现临床价值，从而提升人民群众的获得感和满意度。
舵手篇：不止于工具，DRG应用能力将成“转舵”抓手
那么，是不是招标搭建一个DRG系统就算是用好DRG了呢？随着改革鼓点渐密，越来越多的医疗机构部署了“硬装备”，而“软环境”的营建、实施和应用价值，却不甚理想。这种背景下，先行试点的探索示范作用就尤为可贵，或可形成可推广、可复制、可持续的能力建设经验。
长三角地医院（以下简称“医院”）在国新健康的技术支撑下提出基于DRG逻辑的“医疗全价值链”，不但将质量、效率、人才动能等各个高质量发展要素统筹规划，更重要的是，通过“DRG智能管理系统”，将临床医生、业务主任、运营管理者、医院决策人等不同角色全流程串联起来，上下一盘棋，协同创新。换句话说，只有所有相关方都具备了以同样标准、同步使用、分类分析、分层决策的能力，这个系统性“转舵”工程，才有可能行稳致远。
追本溯源，这一价值链以临床业务为源头抓手。基于均质化、标准化、真实性的病案数据，尤其是病案首页的质量提升，“唤醒病历”，“说话算数”。结合国新健康的病案质控智能管理系统，医院将病案首页质控前置到医生端，为医生提供病案数据诊间提示，实现即时、准确、规范的“边临床边管理，边管理边优化”。同时，有效解决了临床不了解病案规则、病案管理人力不足，以及病案质量不高难以满足医保管理要求等痛点。
在DRG实施应用过程中，医院发现管理的“盲盒”盲在了过程太长而无法分段及时纠偏，数据太粗而不能精准定位，反应太慢而很难实时响应。针对这些问题，医院引入了DRG/DIP分组预测预警系统。医院或科室的病组管理要求和管理目标，配置病组管理相关标杆值和预警信息，在不干预诊疗过程、不增加临床医师工作量的前提下，提供优化资源配置相关参考和预警信息，达到轻量无感的智能化服务要求。
这意味着，医院管理这条长且远的道路，以终为始，医院自身特点的管理单元和管理目标；像长跑一样，实时“报速”，实时对标，实时调整——“盲盒”，逐步被拆开变成明眼前行。
医院提供了即时性、智能化的“咨询服务”，让管理的各个环节以患者利益为出发点，在不降低医疗质量和服务品质的前提下，增强全流程合理成本管控意识，提高医保基金使用效率，降低患者负担，实现诊疗路径优化和运营效率提升。
数据的精准定位是发现问题，如何挖掘数据、有效分析、提炼建议，则体现在解决问题的辅助决策。用于事后综合分析的DRG/DIP医院智能管理系统旨在满足不同管理角色需求，提供统筹区、病例类型等分析维度，实现DRG/DIP院内管理和费用结构的整体监控。同时，在医院原有绩效管理模式基础上，国新健康还开发出基于DRG/DIP考核的绩效管理评价，对医院、科室、医生的服务广度、服务难度、服务质量、服务效率进行多维综合评价，使医务人员有望实现优绩优酬，真正体现劳动价值和技术价值。
进而，管理反哺临床；医院DRG精细化管控PDCA可达路径，既可分段、分步实施，又能系统化协同部署。
由此可以看出，DRG付费和高质量发展的协同，必须落实、落深病种成本和绩效评价，并以此作为杠杆，精准学科定位，科学规划运营。在这个过程中，国新健康也从单纯提供DRG付费系统向复合型医疗质量与运营管控体系进化。医院一起共建优化，向整个行业和百姓“提案”的共生伙伴关系，有效促进了集成性协同系统的迭代，助力优质高效的整合型医疗卫生服务体系。
实施DRG医院持续科学管理，对比年和年，医院各项DRG指标都有了明显改善；从年到年，医院CMI值提高了11.29%，平均住院日降低了8.41%，诊疗难度和质量提升明显；例均费用则下降了4.09%，材料占比由25%下降至23%，控费目标得以达成。
价值篇：医院高质量发展，医疗价值回归本源
从“深化医疗保障制度改革意见”到《“十四五”全民医疗保障规划》，至年11月国家医疗保障局印发《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划》，医保改革由同心圆不断聚焦，医疗支付场景联动三医，医保数据贯穿不同业务单元。这背后，是各服务主体与生态资源之间新的行业协同与产业分工。医院信息流、数据流、资源流“三流合一”，业务处理、数据治理、经济管理“三位一体”，需要全角色、全流程、全资源的融合贯通，以及跨专业、跨部门、跨组织的系统协同。
动脉网观察到基于精细化需求的大数据处理能力和信息化建设，不仅对医疗机构提出了新挑战，更加速了行业产业势能的爆发性释放。目前，多数企业集中在“产品功能阵营”，而基于价值跃迁的技术创新、服务创新、模式创新，进而激发管理创新和体系创新，值得格外
